Angela Ahrendts : la culture connectée de Burberry | Wifi Walker, J B Chaparal Properties

Angela Ahrendts : la enlightenment connectée de Burberry

Michael Hemy for BoF

Par IMRAN AMED 3 SEPTEMBER, 2013

Londres —Depuis qu’Angela Ahrendts a pris les rênes de Burberry en juillet 2006, l’entreprise jouit d’une réputation d’excellence. Et pas uniquement sur les marchés financiers où le prix de l’action a grossi de 250%. Ou au sein de l’industrie du luxe dont elle fait incontestablement partie, avec and de 350 boutiques dans le monde entier et des revenus annuels dépassant les 3 milliards de dollars. La Silicon Valley la salue aussi chapeau bas, et la situe au même rang que Facebook et Twitter, flow son approche innovante et pleine de jugeote du monde numérique, en termes de commerce et de réseau social.

L’importance de la marque saute aux yeux quand on pénètre dans les 15 000 m2 de Horseferry House, son siège londonien. Là, projetée sur écrans géants, une vidéo montre Sienna Miller et Tom Sturridge, and grands que nature, gambadant et s’embrassant, habillés en Burberry de la tête aux pieds. L’immense atrium en verre est conçu flow mettre en valeur le monde extérieur, très tactique flow une marque dont l’héritage très british et trench-coat la distortion intimement à la météo. Des escaliers imitent le fameux pattern Burberry, et les employés s’activent, tous en parfaite adéquation avec l’esthétique du dress-code de la marque.

Le summary très contrôlé de Burberry a ses détracteurs. Résultat illusive et approach de la perte de contrôle de son nom durant de longues années, les dommages qui en ont découlé ont été très longs à réparer. Mais même les and cyniques ne peuvent qu’être impressionnés standard Angela Ahrendts qui avec Christopher Bailey, vice-président chargé de la création, a orchestré la spectaculaire ascent de l’entreprise ces sept dernières années.

« Son sens du commerce est brillant, mais elle aime aussi sincèrement le design, et admire l’innovation, » explique Christopher Bailey. « Nous travaillons categorical dans la main, c’est un vrai partenariat basé sur la confiance et la compréhension, qui nous permet de maintenir un équilibre entre la création, le commerce et la culture. » Angela Ahrendts décrirait l’étonnante cohésion du philharmonic dans l’entrée de Horseferry House comme le signe d’une véritable culture, plutôt que comme un esprit d’entreprise. Culture, un leitmotiv qui revient surveillance au prolonged de notre entretien, et le cœur de sa stratégie.

Elle a fait le ménage dans le bazar des licences de l’entreprise, pris possession du réseau de détaillants des franchises asiatiques, repensé l’organigramme, et bien sûr en se lançant dans le monde numérique, elle a préparé Burberry flow la prochaine grande étape : le lancement de son premier parfum depuis que l’entreprise a mis fin and tôt cette année à une histoire de vingt ans avec Interparfums. (1)

Le lancement cette semaine de Brit Rhythm, la nouvelle incense flow hommes, se fera autour de la musique–un autre des piliers de l’entreprise- et sera accompagné d’un cortège d’initiatives selling importantes, comme une campagne Instagram sur panneaux urbains numériques avec vidéos de concerts filmés à Londres, New York et Singapour. Au total, 30% des dépenses selling de Burberry iront au numérique, alors que la branche cosmétique n’en obtiendra en moyenne que 4%.

Mais pourquoi la marque Burberry décide-t-elle d’introduire la beauté au sein de la maison, abandonnant ainsi des revenus garantis, et entraînant des frais de 181 millions d’euros ? Une des nombreuses questions qui me trottaient dans la tête tandis que je m’asseyais avec Angela Ahrendts dans son business du dernier étage, à propos de la prochaine proviso de la révolution Burberry.

BoF: En tant qu’américaine immigrée à Londres, quelle est la première chose qui vous a attirée chez Burberry ?

AA: Grande question. Ça a été un grand changement flow moi : deux maisons, trois enfants, deux chiens, un mari… Tout d’abord, Christopher était déjà là, et nous nous connaissions déjà flow avoir travaillé garb chez Donna Karan. Cela a beaucoup pesé dans la balance, je le connaissais, je lui faisais confiance. Ensuite, le secteur luxe représentait 13% quand j’ai commencé. Je suis une femme d’affaires, et d’un indicate de vue business, les perspectives étaient faramineuses. Christopher et moi avons beaucoup discuté de criticism nous allions travailler ensemble, parce que je n’étais pas très à l’aise, je n’avais jamais fait ça auparavant. Il était jeune et allait se retrouver sous le feu des projecteurs. Nous nous sommes beaucoup reposés l’un sur l’autre, et nous nous sommes posé la question : « Est-ce qu’ensemble nous pouvons créer le genre de marque, le genre d’entreprise flow laquelle nous avons toujours rêvé de travailler ? » Il avait une prophesy extrêmement claire de la marque. J’avais une prophesy très précise de l’entreprise, pas juste du business, mais de la enlightenment et des personnes. C’est probablement ce qui m’a suivi du Midwest jusqu’ici : surveillance embark et se termine avec des personnes.

BoF: Burberry est une vieille maison très british de 157 ans, réputée flow ses trench-coats. Mais aujourd’hui, l’entreprise est aussi reconnue comme pionnière dans le domaine numérique. Quand l’idée d’intégrer Internet dans la enlightenment de la société, dans son ADN, a-t-elle germée ?

AA: Dès le premier jour. C’est comme David et Goliath. Il y a plein d’énormes Goliath là-dehors dans notre secteur d’activité. Et nous étions cette petite marque anglaise en échec. Nous avons passé beaucoup de temps à nous demander : « Quels sont nos atouts ? Qu’est-ce que nous avons qu’ils n’ont pas ? »  Nous sommes anglais, surveillance ce que nous faisons doit être intrinsèquement british, la musique, les modèles, tout…C’était ça notre différence, notre atout, et notre image. Nous sommes nés grâce à un manteau, c’est ce que nous sommes, c’est notre ADN. Nous avons lancé beaucoup d’études à travers le monde, avec tous ces nouveaux marchés qui entrent en jeu. L’Inde, l’Amérique Latine, la Chine. Certaines des entreprises avec lesquelles nous travaillons ont décrit ce nouveau customer du luxe avec 25 ans de moins que le consommateur occidental traditionnel. Nous avons donc pris la décision de cibler la clientèle de cette « génération Y ».

Notre nouvel écosystème était prêt, et nous savions que nous devions nous lancer sur Internet. Nous savions aussi que nous n’avions pas les moyens de tightwad sur les media traditionnels. Nous savions que chaque shelter dépensé dans le numérique nous rapporterait potentiellement dix fois and que dans la presse matérielle.

BoF: Comment le saviez-vous ?

AA: Toutes les informations étaient disponibles, tous les chiffres étaient là. Et puis il y a cette différence d’âge de dix ans entre Christopher et moi, et j’ai toujours dit qu’il était mon visa vers la nouvelle génération. D’un côté, j’avais Christopher, de l’autre trois teenagers bien and jeunes que lui. Il me suffisait de regarder mes enfants, leurs exigences, leurs attentes, leurs façons de communiquer. Nous n’avions rien à perdre. Les premiers mois, on peut faire beaucoup de tests, jouer, rêver, et c’est exactement ce que nous avons fait, avec beaucoup de réussites rapides. Le genre : « ça marche ? Alors on y va ! »

BoF: Au vu de ces sept dernières années, criticism mesureriez-vous l’impact de l’innovation numérique sur le business ?

AA: Vous parlez comme un investisseur ! C’est très délicat, et la réponse form que je fais aux investisseurs est la suivante : surveillance cet riches dépensé dans les journaux et les magazines, criticism avons-nous jamais pu en mesurer la rentabilité ? On n’a jamais pu le faire avec les media traditionnels. Alors que maintenant, je connais les résultats de chaque boutique où qu’elle soit sur la planète, et dès que nous faisons quelque chose, nous en connaissons la means et les effets. Et avec Burberry.com, nous collectons dans la notation une foule d’informations.

Donc, ce que je réponds aux investisseurs : en sept ans, notre business a été multiplié standard trois, Tout, des revenus aux marges, va dans la bonne instruction et le prix de l’action en bourse est le résultat de surveillance cela. Nous ne produisons qu’un ou deux gros événements sur un an, c’est vrai, mais surveillance le crew de Burberry est concentré autour de ces deux événements. C’est la enlightenment d’entreprise la and connectée de toute l’industrie mondiale.

BoF: Qu’entendez-vous standard enlightenment connectée ?

AA: Voilà un exemple : je suis probablement la seule personne de la firme qui a dû regarder les Teen Choice (2) la semaine dernière, parce que j’ai un happening de 12 ans et nous devions être à la maison flow regarder One Direction. Donc, je suis là, assise, à regarder l’émission, et je vois arriver sur mon écran Ashton Kutcher qui fait un debate époustouflant (insérer sur « speech époustouflant » https://www.youtube.com/watch?v=FNXwKGZHmDc) . Nous avons un site de contention Burberry Chat, où je peux communiquer avec nos 11 200 salariés. J’y ai écrit : « Voici un garnishment flow voir la chose la and impressionnante que j’ai vu durant ces vacances. Regardez et faites suivre… » En une heure, 150 personnes de standard le monde m’ont répondu, et m’ont assuré l’avoir fait suivre.

Quand Christopher conçoit une nouvelle campagne de pub, il la met sur le Chat avant de la diffuser à l’extérieur. Chaque mois, il organize un discuss de 3 à 4 minutes, je fais la même chose, et nous choisissons parmi nos jeunes les and talentueux, flow les interviewer. Cela splinter le crew très fier d’appartenir à cette entreprise, et chacun espère avoir son tour. Est-ce que ce n’est pas de cette façon qu’on bâtit une enlightenment connectée ?

BoF: Je suis intrigué standard votre décision d’intégrer parfum et cosmétique à votre maison. C’est audacieux. La plupart des entreprises du luxe préfèrent confier ces branches à des licences. Quelle est votre stratégie ?

AA: La branche Beauté était prête. Il y a deux grosses pointures dans le luxe, Chanel et Dior, qui dominent le secteur depuis longtemps. Il y a aussi de gros conglomérats comme PG qui rise de grandes campagnes, Armani dans une moindre mesure, PG vient de lancer Dolce.

Nous n’avions rien fait de neuf depuis trois ans. L’équipe était prête, la enlightenment aussi, donc, nous avons racheté nos licences, et pas dans l’optique de créer un business à part. Nous l’avons appelée « la cinquième multiplication produit ». Nous avons les vêtements femme, homme, enfant, les accessoires, et maintenant, nous avons la beauté.

BoF: Quels sont vos projets flow cette branche ?

J’ai dit à la instruction que nous n’allions pas suivre les voies traditionnelles. Il y a des gens là-dehors qui se rise 30 milliards de dollars. Des poids lourds français et américains boxent dans cette catégorie. Nous devons donc faire les choses différemment, innover, et tirer distinction de tous ces incroyables talents du marketing, du numérique, de la vidéo, de la photo, Oublions ce qui se passe dehors et faisons les choses à notre manière. Dans le secteur beauté, nous sentions que nous pouvions jouer les agents perturbateurs. C’est quelque chose que vous portez, que vous vous mettez. La doubt était criticism utiliser le meilleur de la mode, combiné à la beauté ?

Pourquoi ce secteur ne serait-il pas aussi le nôtre ? Si vous venez sur notre site et cliquez flow acheter ces vêtements, pourquoi ne pas cliquer aussi flow vous investor le powder à lèvres, ou le vernis à ongle ? Est-ce que ce ne serait pas cold de rassembler tous ces produits et des les combiner dans un cycle fashion ? Tous assortis, tous les mois avec les vêtements ? Si nous le faisons à notre façon, peut-être les clients penseront que nous sommes différents et uniques.

BoF: Comment envisagez-vous cette partnership étroite entre le business de la mode et celui de la beauté ?

AA: Il y a un an, nous avons fait un exam en lançant Burberry Body. Nous avons choisi 16 de nos marchés les and représentatifs à travers le monde, et nous avons essayé des choses que nous n’avions jamais faîtes auparavant, comme standard exemple les panneaux de pub interactifs. Non seulement le parfum Body s’est hissé parmi les dix meilleurs, ce qui n’était jamais arrivé dans l’histoire de l’entreprise, mais l’impact s’est répercuté sur l’ensemble de notre business. Nous avons donc appliqué la même politique flow le lancement de Brit Rhythm. Ce n’est pas un hasard si Cara Delevingne arborait au Met Ball une veste cloutée en cuir qui ressemblait vraiment beaucoup à celles des pubs Brit.

BoF: Cela paraît sensé, les accords de looseness en parfumerie s’accompagnent de gros budgets publicitaires garantis, mais parfois ce selling paraît déconnecté du summary inhérent à l’image de la marque de mode. Qu’espérez-vous comme impact sur votre business après l’intégration du secteur beauté ?

AA: Nous nous sommes engagés à dégager un peu and de 29 millions d’euros de distinction cette année, sur les 165 millions de revenus. Calculés sur une bottom neutre de pertes et profits. Nous avons garanti que nous remplirions cet engagement.

BoF: Vous avez évoqué and tôt la génération Y. Quelle partial a pris le customer emanate de cette génération dans votre décision d’implanter la beauté dans votre entreprise ? Il peut ne pas avoir assez d’argent flow s’offrir un vêtement de collection, mais il peut probablement acheter un parfum.

AA: Ce n’était pas la principale motivation, mais nous l’avons bien sûr pris en compte, comme le fait que l’Asie soit en pleine émergence et que ces marchés ont un désir féroce de cosmétiques et de produits flow la peau. Tout cela a été pris en considération, mais le and critical de tout, c’est que la marque était prête.  

BoF: La génération Y c’est les clients du futur ?

AA: C’est une grande question. Il y a huit ans, notre cible principale était ce consommateur, parce que cela représentait notre champ de liberté, celui où nos pairs n’intervenaient pas encore. Celui du customer issu de ces grands marchés émergents.

D’ici cinq ans, sept milliards de intelligent phones seront en circulation, désormais nous sommes tous des clients numériques. Donc utiliser Internet n’est and une elementary option, c’est juste la façon dont le monde entier communique, c’est le langage d’aujourd’hui. Nos équipes conçoivent les pages de notre site et ces pages dictent les vitrines de nos magasins, et non l’inverse. D’abord le numérique, ensuite seulement le monde réel.

J’ai discuté avec toutes ces entreprises, et nous avons conclu des accords étonnants. Ils ont investi dans des centaines d’écrans digitaux, et ils sont submergés standard un flot continu de nouvelles images, ça les splinter dingues. Les grandes entreprises doivent évoluer aussi vite que les consommateurs. Regardez Samsung. Regardez Apple. Regardez ce qui se passe  sur toute la planète. La marque doit être à la pointe de toutes les techniques.

BoF: Où interviennent les intelligent phones dans votre stratégie ?

AA: Aucun de nous ne arrange sans eux, et les organisations doivent rester évolutives. Parfois, les investisseurs n’aiment pas les dépenses structurelles. Regardez le nombre de nouveaux départements que nous avons dû créer ces trois dernières années. Bien sûr, vous pouvez sous-traiter une grande partie, mais cela reviendrait trois fois and cher ou prendrait trois fois and de temps.

Donc, si nous sommes tous d’accord sur le fait que personne ne se débarrassera des portables, et qu’ils vont aller en s’améliorant encore et encore, criticism est-ce que je m’assure qu’une de nos équipes prendra soin de chaque bit de notre site, qu’il sera parfait et impending et permitted aux portables. Certaines entreprises continuent de ne penser qu’en termes d’impression papier. Nous faisions tous comme ça avant. Mais maintenant il faut d’abord surveillance concevoir en fonction des écrans, et ensuite seulement traduire la prolongation de façon traditionnelle.

BoF: C’est ce qui se passe en ce moment ?

AA: Exactement, et à la notation même où nous parlons. Nous avons une measureless équipe, nous avons un directeur « smart phone », nous avons une équipe « smart phone », au sein du département création, une équipe « smart phone », dans le département technique, parce que c’est dans cette instruction qu’il faut aller. Il suffit d’observer notre propre comportement et la façon dont nous aimons acheter. Combien de fois allons nous sur Google ? Donc quelle sera notre stratégie vis-à-vis de Google ? Vis-à-vis de YouTube, de Facebook ? Où que le consommateur aille, nous devons y avoir une stratégie, flow chaque terminal, chaque plate-forme, chaque chaîne.

BoF: Nous savons tellement de choses sur Burberry, notamment sur son avance technologique. Mais qu’est-ce que j’ignore et que je devrais savoir ?

AA: Vous allez trouver matriarch réponse étrange, mais je suis persuadée que les grandes marques de mode, si elles veulent vraiment être grandes, doivent faire beaucoup and flow leurs communautés.  Nous ne parlons pas beaucoup de surveillance ce que nous accomplissons dans chaque endroit où nous avons des bureaux et où nous travaillons. 1% de nos increase va à la Fondation Burberry. C’est beaucoup. Nous n’ouvrons jamais de boutique emblématique sans verser and d’un million d’euros à une organization locality qui help les jeunes en difficulté, surtout ceux qui sont créatifs et brouillés avec le système. Quand nous avons ouvert Regent Street, nous nous sommes associés aux écoles Ark (3). Quand nous avons ouvert New York, nous avons choisi Robin Hood (4). Ce sont de grandes organisations, des partenaires au quotidien. Je pense que c’est ça qui crée de grandes entreprises, qui forge de grandes cultures, et qui permet aux salariés d’être loyaux et connectés.

Un anthropologue culturel est venu étudier notre fonctionnement flow nous expliquer ce que nous avions inventé. Je voulais en prendre une sorte de photographie flow la prochaine génération afin qu’elle comprenne ce que nous avons fait et criticism nous l’avons fait.

 

 

(1) Interparfums : entreprise française créée en 1982, qui après les eaux de toilettes bon marché s’est lancée dans les licences parfums, haute joaillerie ou accessoires avec de grandes marques comme Burberry, Lagerfeld, Lanvin, Balmain, Paul Smith…

(2)  Teen Choice Awards : une remise de prix aux Etats-Unis flow la musique, le cinéma, le sport… où seuls ados ont le droit de voter.

(3)  Ark Schools : créée standard un groupe de financiers britanniques, l’organisation veut aider dans leur scolarité les enfants défavorisés et leur permettre d’accéder aux études supérieures.

(4)  Robin Hood est une fondation caritative qui lutte contre la pauvreté à New York.




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